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【干货分享】如何做到库存尾端节约?

发布时间:2019-08-20       点击数:78

APICS供应链管理最近的一期题为“技术发展节约尾部开支”的文章提醒我们,ABC分类法在当今供应链管理中的价值和缺点。正如文章所指出的,我们被教导根据成本百分比、年度美元交易量或其他标准,将要管理的项目分为三组——A、B和C。根据APICS字典:“A类通常代表项目数量的10%-20%,以及预计美元数量的50%-70%。B类通常代表项目的20%和美元交易量的20%。C类包含60%-70%的项目,约占总金额的10%-20%。”换句话说,通过关注A类项目,我们将努力放在最有可能获得投资回报的地方。

A recent issue of APICS Supply Chain Management Now entitled “Technology leads to tail-spend savings” serves as a reminder of both the value and the shortcomings of ABC classification as we use it in supply chain management today. As the article points out, we have been taught to divide items to be managed into three groups — A, B and C — based on percentage of cost, annual dollar volume or other criteria. According to the APICS Dictionary: “The A group usually represents 10 percent to 20 percent by number of items and 50 percent to 70 percent by projected dollar volume. The next grouping, B, usually represents about 20 percent of the items and about 20 percent of the dollar volume. The C class contains 60 to 70 percent of the items and represents about 10 percent to 20 percent of the dollar volume.” In other words, by focusing on the A items, we put our efforts where there is the most potential for return on investment.

本文中提到的尾部开支由C项表示,这些C项数量大,但价值小。例如,如果一个公司的仓库拥有1000个不同的物品,累计价值100万美元,那么200个A物品的价值可能是80万美元。接下来的200项,即B项,代表10万美元。剩下的600个C项目——相当于B的三倍——只占到了10万美元。

The tail spend referred to in the article is represented by those C items, which are great in number but small in value. For example, if a company’s warehouse holds 1,000 different items cumulatively worth $1 million, it’s likely that 200 A items have a value of $800,000. The next 200, the B items, represent $100,000. The remaining 600 C items — which equal three times the number of B’s — also account for $100,000.

麦肯锡公司(McKinsey&Company)在《APICS供应链管理》(APICS Supply Chain Management)中引用的一项研究发现,尽管C项相对价值较低,但通过优化C项,公司可以获得高达15%的显著节约。这组项目之所以具有这样的节约潜力有多种原因。首先,项目成本和价值并不能说明整个过程。一个丢失的螺丝或支架可以像丢失的电路板或电机一样有效地停止生产或停止发货。

The study by McKinsey & Company referenced in APICS Supply Chain Management Now found that companies can unlock significant savings — as much as 15 percent — by optimizing C items, despite their low relative value. There are multiple reasons why this group of items holds such savings potential. First, item cost and value don’t tell the whole story. A missing screw or bracket can halt production or stop a shipment just as effectively as a missing circuit board or motor.


此外,C项可能是大多数过剩和过时库存的来源。因为许多C类商品的数量和需求都很低,所以很难预测,因此倾向于库存超过必要数量,客户关系水平不会下降。这似乎是一个合理的策略,因为C项目的成本相对较低,但这也意味着这些额外的项目管理效率低下。保持额外的数量会占用宝贵的仓库空间,可能会丢失或损坏,而且它们都必须进行循环计数和投保。此外,由于C项经常被忽略,人们可能不会注意到何时需求下降或完全消失。到那时,手头的超大数量就成了一种完全的浪费。

In addition, C items likely are the source of most excess and obsolete inventory. Because many C items are low in volume and demand — and therefore are difficult to forecast — the tendency is to stock more of them than is necessary, so Customer Relations levels don’t sink. This seems like a reasonable strategy, as the cost of C items is relatively low, but it also means these extra items are being managed ineffectively. Maintaining extra quantities takes up valuable warehouse space, they can get lost or damaged, and they all have to be cycle counted and insured. Additionally, because C items are often ignored, people may not notice when demand declines or completely disappears. At that point, the extra-large quantity on-hand becomes a complete waste.

工作的工具和技巧

Tools and tricks for the job


软件可以帮助库存管理人员从企业资源规划系统、本地数据库、采购订单和其他文档中收集和组织库存数据。这使得跟踪库存或需求中的C项更加容易。其他解决方案可以使采购人员在业务需要获得更多C项时发出信息或建议请求。

Software can help inventory managers collect and organize inventory data from enterprise resources planning systems, local databases, purchase orders and other documents. This makes it easier to track the C items in stock or in demand. Other solutions can enable procurement specialists to issue requests for information or proposals when a business needs to acquire more C items.


C项目在设置周期盘点频率、确定批量和补货触发条件、进行一般库存管理时处于次要地位。但它们不应被完全忽视。当然,首先要关注A项,但是一旦A项牢牢掌握在手中,工作就没有完成。相反,从设置项目的流程和控制中吸取经验教训,并将其应用于所有库存,以进一步实现节约和提高价值。

C items take a back seat when setting cycle count frequency, determining lot size and replenishment triggers, and conducting general inventory management. But they should not be completely overlooked. Certainly, focus on A items first and foremost, but once the A’s are firmly in-hand, the job is not done. Instead, take the lessons learned from setting up processes and controls for A items, and apply them to all inventory in order to unlock further savings and value.




应用ABC分类法优化库位管理


ABC分类法是由意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托首创的。ABC分析法是储存管理中常用的分析方法,也是经济工作中一种基本工作和认识方法。


案例背景

某企业仓库Ι为楼层仓库,其中一层常年存放15种货物,仓储方式全部实现整托存放。一层能够容纳存放托盘数量为3384个。


一层根据出库门划分为三个区域,仓库Ι主要的仓储搬运设备为叉车,一层现有叉车数量8个,一个月台一个叉车,即每辆车只能由一台叉车装车,每次叉车运转只能叉取一个托盘。


要求根据订单货物关联性、出库量、出库频率,在叉车运行速度不变的情况下,对一层储位进行重新规划,调整各货物的储位分布,能够满足订单出库量要求,并达到提高储位的利用率,缩短出库工作时间。由于库房限制条件,现有货堆位置不能更改。

总体思路(目标回溯)

(一)问题简化为:

考虑订单量情况下,每个区域每个货堆到底放什么货物,会使得叉车从货区到月台运行总时间最短?


(二)主要方法:

ABC分类法(综合考虑出库量和出库频率)

关联性计算

AHP-ABC分类法

ABC分类法详解

ABC 分类法(也称重点管理法)是“帕累托原则”在物流管理中的应用,其核心思想是“抓住重点,分清主次”。


在库存管理中,根据库存物价值来分类,重点是加快 A 类库存的周转;在仓储管理中,应按照货物的出入库频率来分类,重点是对 A 类商品的储位进行特殊安排,方便存取作业;在配送管理中,应根据配送商品价值及客户对企业的重要度来分类,A 类商品准时配送,B 类商品批量正常配送,C 类商品配送外包或作配车之用。


其他的分类标准还有:产品销量、订货周期、缺货成本、现金流量等。在实际运作中,也可采用双重标准乃至多重标准对库存进行分类,此外需要将ABC分类法与关键因素分析法(CVA)结合起来使用。


(一)改进的ABC分类法:A+AA-B+BC分类法


对 A类物资依总价值排列次序进行编号,最后形成的连续编号称为 A类排列号。假设 A类中排列号为 i(i= 1,2,3…)的物资与B 类中的m 种物资及C类中的n 种物资具有关联性,则将原A类中的该种物资归为A+大类,并记为Ai,0+称为类标号;将原B 类中的 m 种物资归为 A大类,并按其在类别中的价值排列大小分别记为Ai,l,l= 1,2…m ;将原C类中的n 种物资归为A- 大类,并按其在类别中的价值排列大小分别记为Ai,k-,k= 1,2…n。


好处在于不但对每种物资进行归类,而且还赋予每种物资一个类标号。通过类标号我们可以了解该种物资所属的类别,快速定位与其相关联的所有物资,获得这些物资的价格、库存量等详细情况。如类标号 Ai,J-代表该种物资所属的类别为 A-大类,它与所有类标号为Ai,k+ Ai,l Ai,m-(k、l、m 为可取的任意自然数)的物资相关联。


(二)AHP法


1、构建指标模型

2、构建判断矩阵

3、确定各层次相对权重

4、对各判断矩阵进行一致性检验

5、计算合成权重

6、根据权重进行ABC分类


(三)判断矩阵的构造,权重的确定采取德尔菲法

具体分析步骤

定义出库频率与出库量权重比为0.6:0.4。赋权后货物排序如下表(注意权重的计算方法):


分类层次模型 :

货物间关联性:

利用关联性计算公式所得结果如下所示

根据关联度画出货物之间的关系图:

对一层的储位进行重新规划后,各货物的储位分布如下图所示:(思路:根据ABC确定绝对位置,根据关联度确定相对位置)

效益对比

优化之前的时间情况如下:(1H1:叉车从1号货区H区到1号月的时间。2H4:叉车从2号货区H区到4号月台的时间)


货物1:2A4 62s

货物2:2B4 66s

货物3:1C1 68s 2C4 68s

货物4:1D1 70s 2D4 70s 3D8 70s

货物5:1E1 72s 2E4 72s 3E8 72s

货物6:1F1 62s 2F4 62s 3F8 62s

货物7:1G1 66s 2G4 66s

货物8:1H1 68s 2H4 68s 3G8 66s

货物9:1I1 70s 2I4 70s 3H8 66s

货物10:1J1 72s 2J4 72s 3I8 70s

货物11:3A8 62s

货物12:3B8 66s

货物13:3C8 68s

货物总时间和=18288s

货物7总时间+货物8总时间+货物11总时间=396s

优化后时间

货物1:1H1+2H4+3A8=68+68+62=198s

货物5:1I1=70s

货物6:1E1+3H8=72+68=140s

货物7:1F1+2F4=62+62=124s

货物8:2A4=62s

货物9:3C8=68s

货物11:1D1=70s

货物12

1C1+2B4+2I4+3B8+3G8=68+70+70+66+66=340s

货物13:3I8=70s

货物14

1G1+2B4+2G4+3F8=66+66+66+62=260s

货物15:1J1=72s

货物总时间和=1474s

货物7总时间+货物8总时间+货物11总时间=256s



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